Report

KiWi Unternehmensdialog zur #diwokiel20: Mythos New Work – worüber sprechen wir hier?

Im KiWi-Unternehmensdialog wird mit den Mythen rund um das Thema New Work aufgeräumt. Werden mit New Work sämtliche Hierarchien verworfen? Kommen wir nur voran, wenn wir kreative Methoden wie das Design Thinking anwenden? Heißt New Work, dass jeder einfach macht, was er will? Und was haben Lego-Steine mit New Work zu tun?

Wir fragen drei Expert*innen, was New Work für sie wirklich heißt: Zur #diwokiel20 diskutieren wir mit Katrin Birr, Inhaberin der fast 100 Jahre alten Schiffswerft Gebr. Friedrich GmbH & Co. KG, Lena Marbacher, Mitgründerin des Wirtschaftsmagazins Neue Narrative und Coach in Sachen Organisationsentwicklung aus Berlin und Michael Pachmajer, Gründer von d.quarks, Sparringspartner für Digitale Transformation, Autor und Podcaster aus Frankfurt.

Das Buzzword „New Work“ wird häufig mit der Digitalen Wirtschaft und den erfolgreichen Unternehmen aus dem Silicon Valley in Verbindung gebracht. Google, Facebook und Co. haben „agiles Arbeiten“ und Kreativmethoden, die es eigentlich schon länger gibt, auf das eigene Unternehmen übertragen und sind damit erfolgreich. Lena Marbacher aber sagt: Es gehe nicht nur darum, die Methodik anzuwenden, sondern auch darum, Verantwortung für Arbeit und die Gesellschaft zu übernehmen. Auch dafür stehe New Work.

Hierarchien sind überflüssig. Mit diesen Worten wirft Professor Dr. Boris Pawlowski von der Fachhochschule Kiel – Moderator an diesem Tag – den ersten Mythos in die Expertenrunde. Einigkeit herrscht darüber, dass es ganz ohne Hierarchien nicht geht. Selbst die heutige Diskussion auf der diwokiel-Bühne brächte schon Hierarchien mit sich, sagt Lena Marbacher, und zwar durch die Rollen, die hier jeder einnimmt – als Moderator*in, als Expert*in, als Zuhörer*in. Die Frage, die sich stelle, sei vielmehr, auf welcher Basis Führung in Zukunft stattfinden soll. Mehr Macht müssten diejenigen bekommen, die das Know-how und die Kompetenzen haben – nicht die mit den meisten Sternen auf der Schulterklappe, so Michael Pachmajer. Bislang meinten wir mit Hierarchien meist Management-Ebenen, die in ihren starren Entscheidungsprozessen oft träge sind und den Fortschritt damit bremsen.

Lena Marbacher ist sich sicher: Es gehe nicht darum, Hierarchien abzuschaffen, sondern Führungsaufgaben umzudenken. Wie können Teams effizient arbeiten und wie können Menschen richtig gefördert und „in Kraft gesetzt“ werden? Zu hinterfragen, welches Ziel (fernab von Profit) verfolgt werden soll und wie sinnvoll darauf hingearbeitet werden kann, darum gehe es. Das hieße auch, das eigene Führungs-Ego etwas zurückzustellen und die Entscheidungsgewalt zu verteilen. Und darauf zu bauen, dass jeder kluge Kopf im Team seinen Part am besten beherrscht. Die Voraussetzung dafür? Der Wille und der Mut zur Veränderung.

Katrin Birr – als Inhaberin eines Unternehmens der „Old Economy“ – vertritt vor allem die Ansicht, dass die Vertrauenskultur im Unternehmen einer der wichtigsten Faktoren für New Work ist. Mitarbeiter*innen müssen wissen, dass sie Verantwortung übernehmen und dabei auch Fehler machen dürfen.

Ein weiterer Mythos aus dem Kosmos „New Work“: Entscheidend für das Umdenken sind neue Raumkonzepte wie das Homeoffice und Coworking-Spaces. Die Corona-Krise hat uns gelehrt, dass mobiles Arbeiten funktioniert. Während viele Vorgesetzte vor der nötigen Umstellung daran gezweifelt haben, dass die Arbeitsbereitschaft aus dem Homeoffice genauso hoch ist wie im Büro, hat sich mit der Zeit herausgestellt, dass viele Arbeitnehmer*innen sogar effizienter arbeiten konnten. Der Grund: Mehr Ruhe und Fokussierung.

Ein Allheilmittel sei das Homeoffice aber nicht, da ist sich Katrin Birr sicher. Vielmehr sieht sie das mobile Arbeiten als einen Baustein, der ergänzend gut genutzt werden könne. Sie sieht die Fragen nach Arbeitsschutz und Datenschutz, nach der Vermischung von Arbeits- und Freizeit und den fehlenden sozialen Austausch im Unternehmen. Der gesellschaftliche und wirtschaftliche Wandlungsprozess mache eine Vertrauenskultur notwendig, die sich im persönlichen Kontakt besser etablieren könne. Auch Michael Pachmajer schreibt einem Online-Meeting über Zoom nicht annähernd dieselbe Teambuilding-Funktion zu wie einem persönlichen Umgang miteinander. Das sei eine gute Möglichkeit, um einen Vortrag zu halten, aber auf Dauer ließen sich die Atmosphäre und zwischenmenschliche Beziehungen nicht im virtuellen Raum pflegen.

Lena Marbacher kann die Ansichten ihrer Gesprächspartner nur bedingt teilen. So sei es durchaus möglich, aus dem Homeoffice zu arbeiten, wenn eine Vertrauensbasis im Team und eine große Konfliktkompetenz schon vorhanden seien. Denn daran müsse sowieso an anderer Stelle gearbeitet werden. In einem Punkt sind sich alle einige: Das mobile Arbeiten ist eine Option von mehreren – eine Variante in einem „Sowohl-als-auch-Szenario“. Abhängig davon, ob wir gerade Konzentration für konzeptionelles Arbeiten brauchen oder einen Raum für das gemeinsame Brainstorming.

Einen weiteren wichtigen Gedanken gibt Katrin Birr zu bedenken: Nicht jeder könne von zuhause arbeiten. Sie warnt davor, die Gesellschaft zu spalten: In die Wissensarbeiter, die zuhause am Laptop sitzen und diejenigen Mitarbeiter*innen, die in den Produktionsstätten „malochen“, weil sich Schiffe nun einmal nicht aus dem Homeoffice heraus reparieren lassen. Chancengleichheit und die Entwicklung der (arbeitenden) Gesellschaft als Ganzes seien ihr wichtig.

Funktioniert New Work nur mit neuen kreativen Methoden wie dem Design Thinking? Ein weiterer Mythos auf der Agenda der heutigen Diskussion. Begeistert von den neuen Methoden ist Werft-Chefin Katrin Birr. Man lerne, um die Ecke zu denken. In Strategie-Workshops habe sie mit Mitarbeiter*innen den Umbau der Werft und die Ausrichtung auf die Zukunft anhand von Lego-Modellen durchdacht. Das Zukunftsbild sei so klar gewesen, dass ein ganz anderer Fokus auf die Vision möglich war. Mit diesem Bild im Kopf sei man daraufhin „losgelaufen“, sagt sie.

Lena Marbacher ist der Meinung, es sei nicht unbedingt notwendig, eine bestimmte Technik in Innovationsprozessen anzuwenden. Vielmehr glaubt sie, dass wir wieder neu lernen müssen, Partizipation zu leben und uns den Dingen spielerisch zu nähern. Das Team mitzunehmen und mitdenken zu lassen. Das hieße auch, Spaß zu haben und Fehler zuzulassen. Auch Michael Pachmajer teilt diese Ansicht: Als Kind, sagt er, habe er das Ziel gehabt, einen Baum hochzuklettern. Sein Vorgehen: Spielerisch und experimentell Wege für sein Ziel zu finden. In der Schule dann habe er gelernt, mit Angst zu arbeiten: Mach es richtig, oder Du bleibst sitzen. Es ginge jetzt beim Thema New Work vor allem darum, diese gelernte Fehlervermeidungskultur wieder aufzubrechen und das Explorative wiederzuerlangen, das wir verlernt haben.

Heißt New Work dann, dass jede*r einfach macht, was er / sie will? Darf jetzt jede*r mitentscheiden? Und wie geht man mit dem vermeintlichen Machtverlust der Führungskräfte um? Weitere Mythen auf der Liste der Diskussionsthemen.

Lena Marbacher sagt: Es wolle ja schließlich gar nicht jede*r mitentscheiden! Und von 100 Mitarbeitern müssten auch nicht 90 die großen Ideen für Innovationen haben. Man brauche in einem Unternehmen nach wie vor auch diejenigen, die gut darin sind, Dinge systematisch und mit Kontinuität weiterzubearbeiten und nicht nur diejenigen, die neue Ideen an den Start bringen.

Die Lust an den Veränderungen ins Unternehmen zu bringen und sie nicht als Gefahr zu sehen, das ist Katrin Birr wichtig. Den Mitarbeiter*innen Freiheitsgrade zu geben und dafür sorgen, dass sie alle dafür nötigen Informationen bekämen. Hier sei die Digitalisierung eine wichtige Voraussetzung. Früher, sagt Katrin Birr, sei es gar nicht möglich gewesen, dass jede*r Mitarbeiter*in mitentscheidet, weil der Informationsfluss ein anderer war. Heute ist durch die Digitalisierung ein anderer Zugang zu Wissen möglich und Informationen können viel schneller geteilt werden.

Man habe im vergangenen halben Jahr sehr viel gelernt, sagt Katrin Birr, und sei Dinge angegangen, die man sonst vielleicht auf die lange Bank geschoben hätte. Als Inhaberin müsse man offen für den Wandlungsprozess sein und für sich selbst lernen, Verantwortung abzugeben und Autonomie zu fördern. „Entmachtet“ sieht sie sich selbst als Führungskraft nicht – vielmehr gehe mit der Umverteilung von macht ein Gewinn von Freiheit für sie einher.

Mit der Veränderung, da sind sich die drei Expert*innen einig, solle ein Unternehmen nicht warten, bis die Krise schon da ist. An dieser Stelle könne man von den Riesen aus dem Silicon Valley lernen: Sie erfänden sich immer dann neu, wenn es gerade gut liefe. Die Veränderung sei dabei kein Prozess, den man anfangs durchdenkt und dann in den nächsten Jahren umsetzt. Es ginge vielmehr darum, Autonomie in ein Team zu bringen, damit Transformation passiert. Ein Zielbild müsse laufend angepasst werden, so Michael Pachmajer.

Zum Abschluss der Diskussion spricht Moderator Pawlowski mit Katrin Birr, Lena Marbacher und Michael Pachmajer darüber, was unsere Demokratie mit New Work zu tun hat. Dass New Work vielmehr ist als eine Diskussion über Digitalisierung und neue Räumlichkeiten, da sind sich die drei Diskussionsteilnehmer*innen einig. Menschen, die in einer Demokratie leben, gehe es am besten, sagt Lena Marbacher. Und das sei ein wünschenswerter Zustand, der sich auf die Arbeit übertragen ließe. Demokratische Werte seien diejenigen, die wir auch bei der Arbeit leben wollen.

Ein Fazit? New Work besteht aus der Summe der Dinge – und neben der Digitalisierung, den Technologien, der Globalisierung und den Räumlichkeiten ist New Work vor allem eine Frage der organisatorischen Strukturen, der sozialpolitischen Fragen und des Wertewandels.

Wir bedanken uns bei Lena Marbacher, Katrin Birr und Michael Pachmajer für die Gedanken, Meinungen und Impulse zum Thema New Work!

Die gesamte Veranstaltung noch einmal online erleben: https://digitalewochekiel.de/mediathek/

Neuen Kommentar schreiben